Lekce 8 - Deset neúspěšných příběhů běžné IT firmy - 1.-5. příběh

V minulé lekci, Smlouvy nepojmenované, jsme si ukázali vzorové vyhotovení nepojmenované smlouvy, konkrétně smlouvy o poskytnutí reklamního plnění. Stručně jsme si řekli, jak je to s nepojmenovanými smlouvami a možnostech takové smlouvy uzavírat.

Podíváme na fail příběhy z praxe běžné IT firmy, aneb jak si bezpečně zadělat na průser. Představíme si 10 příběhů, 10 zastavení, 10 zkušeností, které nám předal Eduard Hlava. Příběhy, které se skutečně staly. Nebo mohly stát. Konkrétně v této lekci se zaměříme na prvních 5 příběhů, které jsou zaměřené spíše na firmu, tedy na majitele firmy a na pracovníky. Příběhy jsou z doby, kdy Eduard působil převážně jako majitel firmy.

Eduard Hlava působil 20 let v oblasti zakázkového vývoje aplikací. Z toho polovinu času ve vlastní IT společnosti Neternity. Má zkušenosti ze státní správy, zná přístup jak dodavatelů softwarových řešení, tak byl mnoho let i v kůži zákazníka, který služby dodání E-commerce projektu poptával. Má zkušenosti z více než 200 webových projektů. Nyní se zaměřuje na automatizace, procesy a aplikace. Tvoří podobně jako sochař tvoří své sochy. Od první myšlenky po funkční produkt. Konkrétní nabídku jeho služeb najdeme na webech hlava.net a pro firmy na plexima.io.

Příběh 1 - Lákavá korupce a pokušení

První Edův příběh se opírá o státní zakázky a s tím související téma korupce.

Příklad z praxe

Jako majitel firmy jsem chtěl získávat zakázky. Jedním ze způsobů jsou výběrová řízení od státních organizací. Velké množství zakázek je už dopředu domluveno. Nicméně úřady přesto dělají výběrová řízení, protože jim to ukládá zákon. Což není nutně špatně. V soukromém sektoru je ale spíše pravidlem, že když si vybíráme dodavatele, tak si vybíráme spíše někoho, koho nám někdo doporučil. Proč by to mělo být jinak ve státní správě.

Pokušení

Naše firma s jedním takovým státním úřadem spolupracovala na jedné mikro zakázce. Dělali jsme konzultační služby za pár desítek tisíc. Lidé z úřadu nás tehdy díky tomu mohli poznat, viděli jak a co děláme. I když to byla malá zakázka, přesto se s nimi vztahy dostaly na úroveň téměř kamarádů. Klasika, jak se to může stát i v běžném soukromém prostředí.

Tehdy následně úřad vypsal výběrové řízení na tvorbu informačního portálu, s cenou okolo 2-3 000 000 Kč. My jsme se do výběrového řízení také přihlásili a poslali jsme nabídku. Spolu s námi další 3 firmy.

Jednoho dne mi volal zástupce úřadu, že se potřebuje se mnou sejít a něco probrat. Sešli jsme se v kavárně. Kolega z úřadu přišel s igelitkou a v ní měl obálku a v ní naši nabídku. Říkal, že potřebuje, abych nabídku upravil a snížil cenu pod nabídku konkurenta. A to z důvodu, že nejsme nejlevnější a oni musí vybrat nejlevnějšího. V první chvíli mi to přišlo logické. Tak jsem si nabídku vzal domů.

Rozum zvítězil

Doma se mi to rozleželo v hlavě. Říkám si, že je to vlastně podvod. I když tomu úřadu ušetřím peníze, je to podvod. Druhý den jsme se sešli znova. Donesl jsem nabídku v původní podobě s tím, že na tohle nemám "koule". Nemůžu změnit nabídku, upravit 2 stránky s cenou, to prostě nejde. Zástupce úřadu byl naštvaný a musel samozřejmě vybrat toho levnějšího konkurenta, se kterým se mu spolupracovat moc nechtělo.

Uvědomění

Zpětně viděno, po těch 15 letech, to pro mně byl klíčový okamžik, který definoval, jakým způsobem chci podnikat a jak k podnikání přistupovat.

Příběh 2 - Projekťáko-obchodník

Druhý Edův příběh poukazuje na riziko mísení rolí.

Příklad z praxe

Měl jsem člověka, který dělal zároveň obchod a zároveň projekťáka. Vyběhal si projekt, sehnal si klienta, a pak dělal projekťáka a řídil vývoj a zároveň roli obchodníka. V mnoha firmách to takto je. Říká se tomu třeba Key-account manager. Ale pokud se mísí tyto dvě role příliš, přestane to dělat dobrotu.

Projekťák má za úkol projekt doručit zákazníkovi. Snaží se nastavovat termíny, aby věděl, že to stihne. A to z důvodů, že se snaží předcházet nenadálým událostem. Obchodník je ale na opačné straně. Snaží se zákazníkovi prodat projekt. Snaží se prodat co největší provizi. Maximalizovat cenu. A to jde proti tomu, jaké jsou priority projekťáka. Měli jsme člověka, který tyto 2 role dělal a ani jednu roli nedělal pořádně.

Uvědomění

Ideální je tyto dvě role úplně oddělit. Obchod, ať dělá klidně někdo externí, ale nekombinujme tyto dvě protichůdné role zároveň.

Příběh 3 - Velké ego obchodníkovo

Třetí Edův příběh pojednává o egu obchodníka v souvislostí s tím, že ne každá zakázka je výhrou a je na místě si to přiznat.

Příklad z praxe

Poslali jsme nabídku v rámci výběrového řízení do jedné školy (opět státní instituce) na e-learning. Nebudu říkat, o jakou školu jde. Vyvíjeli jsme e-learning tak, že jsme si na vlastním systému vyvinuli e-learning. Ten jsme modifikovali a dělali kopie. No kopie... Žádný další nebyl stejný jako ten předchozí.

Vyhrané výběrové řízení

Zde jsme si řekli, že to uděláme stejně. Samozřejmě v poptávkových řízeních připravujete nabídku na základě zadání, přičemž ale často je váš výklad zadání jiný, než zamýšlel poptávající. Tak to prostě bývá. A já, tentokrát v roli obchodníka, jsem si řekl: "To je kopie tady toho, co jsme dělali dříve. To jen trochu upravíme, cena bude taková."

Tehdy jsme ono přizpůsobení odhadli na 100 hodin, nic velkého. Výběrové řízení jsme vyhráli. A pak to začalo...

Problémy

Klient chtěl mít zadání zpracované přesně tak, jak bylo v poptávce. Samozřejmě si ho ale vykládal po svém. A co byl ještě problém, což tak u státních zakázek bývá, peníze byly až na konci. Po tom, co se podepsal předávací protokol.

Takže jsme se do toho pustili. Ale tak v 1/3 práce, možná už dříve (cca po 2 týdnech), už bylo jasnější, že to nebude až tak "easy". Můj projekťák začal naznačovat, zcela otevřeně, pojďme se na to vykašlat, ten projekt jde "do kytek". S každou věcí, která se objeví, se objeví 5 dalších. Ale já trval na tom, že to přece doděláme, že nejsme "bábovky". Samozřejmě v době, kdy jsme tuto diskusi vedli, jsme na tom projektu strávili už zhruba 200 hodin z rozpočtu 100 hodin.

Já si ale říkal, že to přece teď nezahodíme. Prostě projekt doděláme. A dostaneme zaplaceno alespoň něco (tzn. to co bylo v rozpočtu). Projekťák na mě tlačil, že to je špatné, ale já to chtěl dodělat. Nakonec jsme to dodělali, prosadil jsem si svou. Ale ti, co na tomto projektu pracovali, byli naštvaní - projekťák, tester, 2 vývojáři. Předávací protokol byl nakonec podepsán. Zaplacené jsme to dostali. Výsledný účet byl ale takový, že místo 100 hodin jsme projektem strávili 450 hodin. Je zřejmé, že jsme byli ve velkém mínusu. Dodali jsme projekt klientovi a všichni z týmu už o něm nechtěli nic slyšet. Pointa? Po X měsících jsem zjistil, že projekt klient vůbec nepoužívá.

Uvědomění

Byla to lose-lose záležitost. Všichni prohráli. Já prohrál, protože jsem nedal na radu mého projekťáka. Klient prohrál, protože dostal něco, co nepoužívá. I když zde to nemusela být chyba realizace. A moji kolegové prohráli, byli pak na několik měsíců otrávení, protože vlastně pracovali zbytečně.

Příběh 4 - Když programátor mlčí a myslí si své

Čtvrtý Edův příběh vyvrací přísloví "Mlčeti zlato", obzvláště pokud se jedná o pracovní tým.

Příklad z praxe

Znám spoustu programátorů, vývojářů, testerů. Desítky programátorů mi prošli firmou. Se všema jsem v pohodě, s nikým jsem se snad nerozešel ve zlém. Ale programátoři jsou speciální druh, jsou introvertní a většinou mlčí. Ale pak je ještě jeden speciální druh programátorů, kteří mlčí, ale mlčí s takovým zvláštním obličejem. To už není ani poker-face, to je něco víc. Já jsem takového programátora měl. Strašně šikovný a fajn kluk.

Když máte odpovědnost, řídíte firmu, potřebujete projekt dokopat do konce. Vedle sebe máte klienta, který na vás tlačí, tak musíte tlačit na lidi, kteří to realizují. Možná jsem pod tlakem situace používal manipulativní techniky. A často jsem při tom přehlížel signály od svých kolegů, kteří právě mlčeli.

Rozjetý projekt

Dělali jsme na jednom větším projektu, velice komplexním, kde jsme využívali hned několik pro nás nových technologií. V jednu chvíli jsme potřebovali dořešit nějakou část funkcionality a skočil do toho svátek (2 dny). Dodnes si pamatuji, jak jsme stáli ve firmě u tabule. Říkám tomu programátorovi: "Potřebuji, abys zítra (ve svátek) přišel do práce, nebo abys na tom dělal doma, jinak to nestihneme." On na mě koukal a nic neřekl.

Kdyby to byl komiks, tak by mu z očí vedly lasery, jak mě propaluje pohledem. A mně to v té chvíli nedošlo. On tedy přes svátek nakonec nepřišel. Nepracovalo se na tom, ale nakonec to nějak dopadlo a svět se nezbořil.

Rozhodnutí programátora

Tento kolega mi asi za 2 nebo 3 měsíce od zmíněného standupu u tabule řekl: "Hele sorry, já odcházím". Bylo to v době, kdy neměl dokončený projekt, tak ho musel předat někomu jinému. A on mi pak řekl: "Já odcházím". Blesk z čistého nebe? Nebyla to jeho chyba, bylo to jeho rozhodnutí.

Uvědomění

Pro mě to bylo poučení. Když někdo mlčí, musíte to z něj prostě nějak dostat. Pokud jste to vy, kdo mlčíte a neřeknete, co vám vadí, že vám něco vadí, a stejně mlčíte, je to špatně pro obě strany. Mluvte. Napřímo. Přijďte a řekněte: "Hele, sorry, tohle dělat nebudu, mám na svátky jiné plány." Pokud to vymlčíte, sice tím možná odvrátíte konflikt, ale buď ublížíte sobě, nebo druhé straně.

Příběh 5 - Všichni jsou zlí a nikdo mi nerozumí

Pátý Edův příběh je zaměřený na pocity a vnímání majitele firmy.

Příklad z praxe

Teď trošku vystřelím proti sobě. Nevím, jestli to znáte. Já jsem tohle poznal a poznával dlouhá léta. Když jste majitelem firmy, kde jste jediným společníkem, zodpovídáte za firmu. Jde vám o to, že potřebujete živit lidi, rozvíjet firmu, řešit spoustu problémů atd. Při tom získáte pocit, že jste sami. Že nakonec všechno skončí u vás, protože chcete, aby společnost fungovala.

Všichni za vámi chodí s nataženou rukou, posílají faktury, čekají že dostanou peníze. A vy máte pocit, že vás "vykořisťují". To je paradox, že? Podnikatel má pocit, že je vykořisťován... Často jsem měl pocit, že oni jsou ti zlí a já jsem ten hodný. Chtěl jsem jen doručit projekt klientovi ve špičkové kvalitě. Ale když jsem po nich něco chtěl, třeba aby přišli ve svátek, tak to brali skoro jako útok na svoji osobu. Proč?

Uvědomění

Tenkrát jsem to nechápal. Teď už tomu rozumím, že ne všechno se točí okolo firmy. Když jste v té roli, je těžké si to uvědomit, sundat si klapky a dívat se na firmu nezaujatýma očima.

Nevím, jaké je z toho ponaučení, ale tohle jsem zažíval hodně často. Často tyhle pocity vedly k tomu, že jsem rozbíjel věci, lámal klávesnice, házel hrnečky proti zdi...

V příští lekci, Deset neúspěšných příběhů běžné IT firmy - 6.-10. příběh, si uvedeme příklady z praxe běžné IT firmy, které vedou k zadělání si na problém. Konkrétně se zaměříme na 6.-10. příběh.